BY 沈浩卿
可口可乐停产旗下椰子水品牌Zico，专注于可口可乐和“零度”可口可乐等的细分市场；
耐克进入裁员瘦身模式，全力支持品牌数字化，销售重点转向在线平台；
雀巢进行战略收缩，抛售盈利有限的板块，加强在健康科学业务领域的投资；
雅诗兰黛计划关闭15%独立门店，加强数字投资，积极向在线销售转变；
联合利华也进行了品牌瘦身，有四分之三的交易都是美容个护领域的收购；
宝洁也正在不断削减品牌以应对快消品市场的变化、缓解业绩增长迟缓；
……
疫情下，消费链路被迫阻断，经济大衰退紧随其后，品牌接入电商，进行数字化转型不再是选择题，而是必然的趋势。
同时，疫情的传播，消费者消费能力的下降，以及渠道的切断，都为中国品牌带来了营销上的新挑战，品牌纷纷调整战略架构，寻求创新。
从可口可乐、耐克、联合利华、宝洁等大企业的“品牌瘦身”战略和“数字化”转型中，我们不妨来探寻下品牌发展和营销变革的长期驱动力。
可口可乐
削减一半品牌，与线上零售平台合作拉动销售
可口可乐公司曾在10月表示，公司将取消名下200个品牌，占其投资数量的一半。2020年年初，它宣布停止了其名下著名品牌Odwalla、Zico和Tab，还考虑取消部分不太受欢迎的可口可乐和健怡可乐的饮料种类。
这不是可口可乐第一次放弃旗下品牌。在过去两年里，该公司一直在“识别并消灭僵尸”品牌、产品、口味和包装，这些产品的表现不如其他产品。
2019年上半年，可口可乐取消了275种以上的产品。
可口可乐公司表示未来将专注于最受欢迎的细分市场，包括可口可乐和“零度”可口可乐（Coke Zero）等同名饮料。
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可口可乐的发言人表示，现在面临危险的品牌包括健怡可乐Feisty Cherry、Coke Life、Northern Neck Ginger Ale和Delaware Punch，这些都在“审查中”。公司正在进行筛选并精简其品牌数量，将保留那些能做大规模的品牌。
为扩大销量，可口可乐把数字化战略也贯穿于零售业务中。
例如，针对第三方外卖平台，可口可乐推出了“可口可乐x美食”的营销活动，帮助可口可乐吸引到了2000多万名新消费者，促使可口可乐在线上外卖平台的市场份额提升至60%以上。
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在数字化的营销活动中，可口可乐也正在围绕“佐餐场景”、“到家场景”发力。2019年5月至10月，美团平台上线了“可口可乐x美食”活动，共推出10亿瓶带有活动二维码的可口可乐产品，派发10亿元美团外卖红包和可口可乐联合商品券。
耐克
进入裁员瘦身模式，100多名副总裁失业，全力数字化
今年，耐克曾因季报巨亏53亿而登上热搜。
继今年7月美国俄勒冈比弗顿总部裁员500人后，11月初，耐克的裁员潮蔓延到了大中华区，制定了裁员400人的计划
不过，耐克表示裁员不是为了压缩成本，而是为了配合数字化转型。数据显示，2020年Q2耐克数字渠道业务增长了82%，占到总销售的30%，比耐克预期的2023年要早了3年。
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如果把时间线拉长，会发现从2016年到2020年，耐克的数字渠道业务一直呈直线上扬的趋势，在耐克整体营收中的占比也越来越高。按照耐克之前的预期，数字业务占比30%的目标要到2023年才能实现，但是一场疫情不但加速了线上业务的增长，提前三年实现了这个目标，也加速了耐克的数字化转型。
近年来，耐克的数字化成果颇丰。
迄今为止，除了NIKE APP以外，Nike还拥有许多APP：.png)
而NIKE APP，是世界最大的运动品牌自己运营的线上销售平台：
在这里你可以买鞋子，买衣服，也可以看到Nike的各类新闻，也可以定制属于自己的Nike By You，在未来NIKE APP没准可以连接上其他软件，将自己的adapt，Connect，Running，Training记录纷纷“搬过来”。一直以创新为己任的Nike，这次把之前多年的成果连点为线，最终打造出最全，最快，最新的线上平台。
在过去两年的时间里面，耐克把大量的精力都聚焦在数字化上面。他们在上海创建了耐克上海001创新旗舰店，还推出了SNKRS App，满足中国消费者对潮鞋的需求。同时他们也跟阿里巴巴进行协作，推出了耐克的天猫旗舰店，和腾讯合作推出了微信小程序，革新功能如Nike Fit和Nike App@Retail将在2020年逐一上线。两项新功能将进一步整合耐克实体零售与数字平台。
联合利华
退出非主营业务，仅保留1/4品牌，推进数字化4S供应链
联合利华曾经在全球大约150个国家开展了业务，并且拥有多达1600个品牌，是世界上最大的日用消费品公司之一。
但后来，联合利华进行了内部审计，发现90%以上的利润都是由集团的 400个品牌创造的，而其他 1200个品牌大多处于亏损或薄利状态。于是从1999年起，联合利华开始在全球实施剥离战略。
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首先，退出了非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料等优势系列产品；其次，把旗下14个独立合资企业合并为4个控股公司，削减了计划建立的55家工厂，大幅减少了经营成本；最后，为了让公司将更多的精力集中在核心品牌而非亏损及薄利的品牌上，联合利华对旗下品牌进行了瘦身，最终在1600个品牌中精选并保留了400个核心品牌。
2015年以来，联合利华有四分之三的交易都是美容个护领域的收购。于此同时，它也已出售了80亿欧元的资产，剥离的主要为增长缓慢的部分食品业务，如涂抹酱和人造黄油。
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为加快数字化进程，联合利华设立新的营销高管职位——“首席数字营销官（chief digital & marketing officer）”，并在2020年1月1日正式履行任命。
近年来，联合利华一直在推动内部的营销改革。在Keith Weed的任期内，联合利华就曾经大量精简外部代理商，成立内部创意部门U-Studios，打击数据欺诈，以及强调KOL合作的透明化等等。
此外，联合利华自2018年开始打造4S（Swift & Agile-迅速敏捷，Smart-智能，Sustainable-可持续，Striving-进取）供应链，加速推进智慧供应链创新。通过实时数据可视，助力实现更高效的信息传递；通过自动化的自主运作和集成运作，更是大大提高了生产效率。
宝洁
精简至70个品牌，小而美品牌贡献80%增长，全链路数字化创新
此前也不断削减品牌以应对快消品市场的变化、缓解业绩增长迟缓。
近年来，该公司相继卖出了南孚电池、金霸王、Lams宠物食品等品牌，并把包括沙宣、威娜、蜜丝佛陀和香水业务在内的43个品牌一次性打包出售给科蒂集团。
公司旗下的品牌数量从200多个削减至如今的不到70个左右。
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在瘦身的同时，宝洁也推出了十几个新品牌，比如SK-Ⅱ、欧乐b、Meta MUCIL，很多消费者并不知道它们是宝洁的产品，但这些小而美的品牌贡献了宝洁增长的80%。
宝洁的品牌转型，以及卓有成效的，主要源于其庞大的消费者数据库，以及在营销全链路上的数字化创新。
宝洁全球CMO毕瑞哲在接受媒介360采访时表示：我们重塑了我们的品牌，也重塑了媒体。中国消费者数据库是宝洁全球最大的消费者数据库之一，我们很多营销计划就是通过数据来产生最后引导的结果，这个也使我们整个的操作会更加精准，更加高效。我们直接与阿里巴巴、京东、微信以及其他公司合作，以便能够非常直接地与消费者沟通，增加有效触达率，通过这种方式减少了30%的广告浪费，我们将广告界与其他创意界以全新的方式融合，并重塑广告。
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信息流方面，宝洁已经全面布局可视化数字追踪系统，实现产品上市过程中涉及研发、市场营销、数据维护、质管等多个触点环节的可视化管理，缩减各环节与环节之间的对接时间，最大化提升运作速度。
雀巢
进行超过20次资产瘦身，打造数字化门店运营中心
近几年也一直在进行战略收缩，抛售了多项业务。今年8月，雀巢中国集团事务部公开表示：“雀巢已经开始为我们在华水业务的未来探索最佳解决方案，包括潜在的出售。”事实上，施奈德上任以来，雀巢一直在剥离非核心业务持续瘦身。2018年1月，雀巢以28亿美元(约合196亿元)的交易金额将美国糖果业务出售给费列罗；2019年5月，雀巢以约103亿瑞士法郎(约合698亿元)的价格出售了皮肤健康部门，在此之前，雀还巢以15.5亿美元(约合108亿元)的价格卖掉了嘉宝人寿保险业务(Gerber Life)；去年12月，雀巢又以40亿美元(约合280亿元)的价格向Froneri出售美国冰淇淋业务。迄今为止，雀巢已经进行了超过20次资产“瘦身”，覆盖多个业务板块，其总价值超过1000亿元。
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被雀巢抛售的业务基本都属于盈利有限的板块。比如正在出售的银鹭，自2015年开始，其业绩表现一直不如人意，甚至出现呈现两位数下滑。
不断抛售的背后，雀巢也在对新业务持续加码。在2020年短短的半年时间里，雀巢在健康科学业务领域的投资多达3次。
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同时，为了更好地利用起门店规模数据库，指导经营与决策，雀巢还和阿里巴巴旗下零售通联手打造的“数字化门店运营中心-Digitized Store Operation Center”已经上线。
该DSOC成为品牌在零售通平台运营线下门店的核心工具。DSOC首次实现了品牌商传统渠道门店数据和零售通标准化门店数据的打通匹配，解决了“增量还是存量”的问题。通过和零售通合作，同时极大地改善了全链路数据的获取。
多品牌战略的失效原因
几乎所有营销人员都梦想能打造出一个爆款，但仅靠一款产品通吃天下的梦想很难实现。
因为企业面对的是来自不同地域、有着不同需求及购买偏好的顾客，客观上就要求其必须在产品和服务端构建一个能够使多种产品有机结构化的组合，以便有效满足顾客需求，使公司收益最大化。
于是很多品牌实施了多元化品牌战略，在产品和服务端构建一个能够使多种产品有机结构化的组合，以便有效满足顾客需求。
多品牌战略本身并没有错，问题只是"如何能让多品牌战略成功"。确认多品牌战略是发展方向，并不等于说企业在任何条件下都可以实施多品牌战略，更不等于说采用了多品牌战略便一定能保证成功。
多品牌建设并非像注册商标那样简单， 很多集团的多品牌产品要么高开低走、无人问津，要么自相残杀、兄弟阋墙，非但没能按计划切入中高端市场，反而造成了资源浪费。 多品牌运作是强者的游戏，需要的是实力和资源， 包括资金、人才等，而与产品的多寡关系不大。
多品牌策略应该是一个循序渐进的过程。先提高产品本身的素质，在吸引了中高端用户的基础上，再进行产品序列和品牌的细分。如果将这个次序颠倒，将会带来很大的负面作用。多品牌战略不宜过早进入，丰田是在其创牌63年后推出第二个子品牌、高端豪华品牌雷克萨斯，随后又经13年，才针对北美市场，推出第三个子品牌Scion。
疫情后，企业的品牌战略进入调整期
……
内部产品和创新体系成为新时期企业战略重点
……
各大品牌开始探索建立合适的品牌体系
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耐克进入裁员瘦身模式，全力支持品牌数字化，销售重点转向在线平台；
雀巢进行战略收缩，抛售盈利有限的板块，加强在健康科学业务领域的投资；
雅诗兰黛计划关闭15%独立门店，加强数字投资，积极向在线销售转变；
联合利华也进行了品牌瘦身，有四分之三的交易都是美容个护领域的收购；
宝洁也正在不断削减品牌以应对快消品市场的变化、缓解业绩增长迟缓；
……
疫情下，消费链路被迫阻断，经济大衰退紧随其后，品牌接入电商，进行数字化转型不再是选择题，而是必然的趋势。
同时，疫情的传播，消费者消费能力的下降，以及渠道的切断，都为中国品牌带来了营销上的新挑战，品牌纷纷调整战略架构，寻求创新。
从可口可乐、耐克、联合利华、宝洁等大企业的“品牌瘦身”战略和“数字化”转型中，我们不妨来探寻下品牌发展和营销变革的长期驱动力。
可口可乐
削减一半品牌，与线上零售平台合作拉动销售
可口可乐公司曾在10月表示，公司将取消名下200个品牌，占其投资数量的一半。2020年年初，它宣布停止了其名下著名品牌Odwalla、Zico和Tab，还考虑取消部分不太受欢迎的可口可乐和健怡可乐的饮料种类。
这不是可口可乐第一次放弃旗下品牌。在过去两年里，该公司一直在“识别并消灭僵尸”品牌、产品、口味和包装，这些产品的表现不如其他产品。
2019年上半年，可口可乐取消了275种以上的产品。
可口可乐公司表示未来将专注于最受欢迎的细分市场，包括可口可乐和“零度”可口可乐（Coke Zero）等同名饮料。
可口可乐的发言人表示，现在面临危险的品牌包括健怡可乐Feisty Cherry、Coke Life、Northern Neck Ginger Ale和Delaware Punch，这些都在“审查中”。公司正在进行筛选并精简其品牌数量，将保留那些能做大规模的品牌。
为扩大销量，可口可乐把数字化战略也贯穿于零售业务中。
例如，针对第三方外卖平台，可口可乐推出了“可口可乐x美食”的营销活动，帮助可口可乐吸引到了2000多万名新消费者，促使可口可乐在线上外卖平台的市场份额提升至60%以上。
在数字化的营销活动中，可口可乐也正在围绕“佐餐场景”、“到家场景”发力。2019年5月至10月，美团平台上线了“可口可乐x美食”活动，共推出10亿瓶带有活动二维码的可口可乐产品，派发10亿元美团外卖红包和可口可乐联合商品券。
耐克
进入裁员瘦身模式，100多名副总裁失业，全力数字化
今年，耐克曾因季报巨亏53亿而登上热搜。
继今年7月美国俄勒冈比弗顿总部裁员500人后，11月初，耐克的裁员潮蔓延到了大中华区，制定了裁员400人的计划
不过，耐克表示裁员不是为了压缩成本，而是为了配合数字化转型。数据显示，2020年Q2耐克数字渠道业务增长了82%，占到总销售的30%，比耐克预期的2023年要早了3年。
如果把时间线拉长，会发现从2016年到2020年，耐克的数字渠道业务一直呈直线上扬的趋势，在耐克整体营收中的占比也越来越高。按照耐克之前的预期，数字业务占比30%的目标要到2023年才能实现，但是一场疫情不但加速了线上业务的增长，提前三年实现了这个目标，也加速了耐克的数字化转型。
近年来，耐克的数字化成果颇丰。
迄今为止，除了NIKE APP以外，Nike还拥有许多APP：
- 专门发售球鞋的SNKRS；
- 专门控制ADAPT系统的Nike ADAPT；
- 专门链接球衣信息的Nike Connect；
- 专门统计跑步数据的NRC（NRC也同时被移植到Applewatch）；
- 专门统计训练数据的NTC；
- 以及即将推出的AR测量工具Nike FIT；
而NIKE APP，是世界最大的运动品牌自己运营的线上销售平台：
在这里你可以买鞋子，买衣服，也可以看到Nike的各类新闻，也可以定制属于自己的Nike By You，在未来NIKE APP没准可以连接上其他软件，将自己的adapt，Connect，Running，Training记录纷纷“搬过来”。一直以创新为己任的Nike，这次把之前多年的成果连点为线，最终打造出最全，最快，最新的线上平台。
在过去两年的时间里面，耐克把大量的精力都聚焦在数字化上面。他们在上海创建了耐克上海001创新旗舰店，还推出了SNKRS App，满足中国消费者对潮鞋的需求。同时他们也跟阿里巴巴进行协作，推出了耐克的天猫旗舰店，和腾讯合作推出了微信小程序，革新功能如Nike Fit和Nike App@Retail将在2020年逐一上线。两项新功能将进一步整合耐克实体零售与数字平台。
联合利华
退出非主营业务，仅保留1/4品牌，推进数字化4S供应链
联合利华曾经在全球大约150个国家开展了业务，并且拥有多达1600个品牌，是世界上最大的日用消费品公司之一。
但后来，联合利华进行了内部审计，发现90%以上的利润都是由集团的 400个品牌创造的，而其他 1200个品牌大多处于亏损或薄利状态。于是从1999年起，联合利华开始在全球实施剥离战略。
首先，退出了非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料等优势系列产品；其次，把旗下14个独立合资企业合并为4个控股公司，削减了计划建立的55家工厂，大幅减少了经营成本；最后，为了让公司将更多的精力集中在核心品牌而非亏损及薄利的品牌上，联合利华对旗下品牌进行了瘦身，最终在1600个品牌中精选并保留了400个核心品牌。
2015年以来，联合利华有四分之三的交易都是美容个护领域的收购。于此同时，它也已出售了80亿欧元的资产，剥离的主要为增长缓慢的部分食品业务，如涂抹酱和人造黄油。
为加快数字化进程，联合利华设立新的营销高管职位——“首席数字营销官（chief digital & marketing officer）”，并在2020年1月1日正式履行任命。
近年来，联合利华一直在推动内部的营销改革。在Keith Weed的任期内，联合利华就曾经大量精简外部代理商，成立内部创意部门U-Studios，打击数据欺诈，以及强调KOL合作的透明化等等。
此外，联合利华自2018年开始打造4S（Swift & Agile-迅速敏捷，Smart-智能，Sustainable-可持续，Striving-进取）供应链，加速推进智慧供应链创新。通过实时数据可视，助力实现更高效的信息传递；通过自动化的自主运作和集成运作，更是大大提高了生产效率。
宝洁
精简至70个品牌，小而美品牌贡献80%增长，全链路数字化创新
此前也不断削减品牌以应对快消品市场的变化、缓解业绩增长迟缓。
近年来，该公司相继卖出了南孚电池、金霸王、Lams宠物食品等品牌，并把包括沙宣、威娜、蜜丝佛陀和香水业务在内的43个品牌一次性打包出售给科蒂集团。
公司旗下的品牌数量从200多个削减至如今的不到70个左右。
在瘦身的同时，宝洁也推出了十几个新品牌，比如SK-Ⅱ、欧乐b、Meta MUCIL，很多消费者并不知道它们是宝洁的产品，但这些小而美的品牌贡献了宝洁增长的80%。
宝洁的品牌转型，以及卓有成效的，主要源于其庞大的消费者数据库，以及在营销全链路上的数字化创新。
宝洁全球CMO毕瑞哲在接受媒介360采访时表示：我们重塑了我们的品牌，也重塑了媒体。中国消费者数据库是宝洁全球最大的消费者数据库之一，我们很多营销计划就是通过数据来产生最后引导的结果，这个也使我们整个的操作会更加精准，更加高效。我们直接与阿里巴巴、京东、微信以及其他公司合作，以便能够非常直接地与消费者沟通，增加有效触达率，通过这种方式减少了30%的广告浪费，我们将广告界与其他创意界以全新的方式融合，并重塑广告。
信息流方面，宝洁已经全面布局可视化数字追踪系统，实现产品上市过程中涉及研发、市场营销、数据维护、质管等多个触点环节的可视化管理，缩减各环节与环节之间的对接时间，最大化提升运作速度。
雀巢
进行超过20次资产瘦身，打造数字化门店运营中心
近几年也一直在进行战略收缩，抛售了多项业务。今年8月，雀巢中国集团事务部公开表示：“雀巢已经开始为我们在华水业务的未来探索最佳解决方案，包括潜在的出售。”事实上，施奈德上任以来，雀巢一直在剥离非核心业务持续瘦身。2018年1月，雀巢以28亿美元(约合196亿元)的交易金额将美国糖果业务出售给费列罗；2019年5月，雀巢以约103亿瑞士法郎(约合698亿元)的价格出售了皮肤健康部门，在此之前，雀还巢以15.5亿美元(约合108亿元)的价格卖掉了嘉宝人寿保险业务(Gerber Life)；去年12月，雀巢又以40亿美元(约合280亿元)的价格向Froneri出售美国冰淇淋业务。迄今为止，雀巢已经进行了超过20次资产“瘦身”，覆盖多个业务板块，其总价值超过1000亿元。
被雀巢抛售的业务基本都属于盈利有限的板块。比如正在出售的银鹭，自2015年开始，其业绩表现一直不如人意，甚至出现呈现两位数下滑。
不断抛售的背后，雀巢也在对新业务持续加码。在2020年短短的半年时间里，雀巢在健康科学业务领域的投资多达3次。
同时，为了更好地利用起门店规模数据库，指导经营与决策，雀巢还和阿里巴巴旗下零售通联手打造的“数字化门店运营中心-Digitized Store Operation Center”已经上线。
该DSOC成为品牌在零售通平台运营线下门店的核心工具。DSOC首次实现了品牌商传统渠道门店数据和零售通标准化门店数据的打通匹配，解决了“增量还是存量”的问题。通过和零售通合作，同时极大地改善了全链路数据的获取。
多品牌战略的失效原因
几乎所有营销人员都梦想能打造出一个爆款，但仅靠一款产品通吃天下的梦想很难实现。
因为企业面对的是来自不同地域、有着不同需求及购买偏好的顾客，客观上就要求其必须在产品和服务端构建一个能够使多种产品有机结构化的组合，以便有效满足顾客需求，使公司收益最大化。
于是很多品牌实施了多元化品牌战略，在产品和服务端构建一个能够使多种产品有机结构化的组合，以便有效满足顾客需求。
多品牌战略本身并没有错，问题只是"如何能让多品牌战略成功"。确认多品牌战略是发展方向，并不等于说企业在任何条件下都可以实施多品牌战略，更不等于说采用了多品牌战略便一定能保证成功。
多品牌建设并非像注册商标那样简单， 很多集团的多品牌产品要么高开低走、无人问津，要么自相残杀、兄弟阋墙，非但没能按计划切入中高端市场，反而造成了资源浪费。 多品牌运作是强者的游戏，需要的是实力和资源， 包括资金、人才等，而与产品的多寡关系不大。
多品牌策略应该是一个循序渐进的过程。先提高产品本身的素质，在吸引了中高端用户的基础上，再进行产品序列和品牌的细分。如果将这个次序颠倒，将会带来很大的负面作用。多品牌战略不宜过早进入，丰田是在其创牌63年后推出第二个子品牌、高端豪华品牌雷克萨斯，随后又经13年，才针对北美市场，推出第三个子品牌Scion。
疫情后，企业的品牌战略进入调整期
……
内部产品和创新体系成为新时期企业战略重点
……
各大品牌开始探索建立合适的品牌体系
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