04.11.22 | 09:23 AM
前瞻十日谈 | 对话认知锥黄伟:抢占差异 锥透市场
BY Jasmine
作为斩获D&AD黄铅笔奖的中国第一人,全球六大创意奖项的大满贯得主,黄伟以“爆款智造”为理念助推众多品牌成为销量冠军,包括统一老坛、崂山啤酒、松下洗衣机、BOSE、玉泽、汉堡王、恒源祥等。究竟,在市场营销和品牌管理领域创下累累战绩的背后,他的独门方法论是什么?
近日,M360前瞻钱瞻之《前瞻十日谈》栏目,M360&创+平台创始人、前瞻钱瞻主理人Christine钱峻邀请到认知锥战略定位咨询CEO黄伟,请他分享《认知锥》的创作背景和独特价值,以及他眼中的营销及市场趋势。


观点速递:
1、认知锥”从定位、视觉、听觉、体验全方面入手,通过词汇锥、符号锥、体验锥的打造与重叠,帮助品牌产品形成用户认知秒懂、提高有效转化,从而成功打造超级爆品
2、认知锥的建立,就是帮助企业在红海里形成一个独特竞争优势。
3、爆品成功需要双满分:“产品满分+认知满分”认知满分的标准就是用户是否能秒懂。
4、只有认真“做品牌”的企业才能穿越周期和黑天鹅事件,实现长期增长和赚钱。
5、做品牌首先得摒弃一个它是烧钱打广告的误区。从经济学角度来说,品牌是一次博弈跟多次博弈的概念。
6、创意一定是基于人性,基于洞察,基于消费者冲突的。
7、真正能够卖货的,能够打动消费者产生情感连接的,还是需要洞察,要基于对于用户的理解,对于用户的痛点的需求。
8、每个企业或品牌,如何塑造跟消费者梦想和消费者热爱的场景,特别重要而且很有难度。
9、企业需要把品牌战略跟企业战略高度对齐。只要企业不换企业战略,那么品牌使命是始终如一的。
10、无论是个体、企业,还是整个行业,都需要去做创新,做第二曲线,做蓝海战略。


Q:请做下自我介绍,及分享下您所著《认知锥》的初心。
A:大家好,我是黄伟,行业送了我一个绰号叫“创意伟哥”,含义是比较有创意想法并且行之有效。我也希望自己可以在“有效果”这件事情上持续走下去。
我是奥美在大陆培养的第一代广告人,97年就进了奥美,从业经历中“烧了”500强好多钱至少是大几百亿级的,当然也帮助他们赚到足够的利润来使得他们成功“逐鹿中原”。
在服务过程中我也在不断思考,哪些烧对了,哪些烧错了。有些企业起起落落,有些做成了爆品。那么,到底哪些当时用的方法是有效的,哪些是无效的?
有人说,以前是投大广告的时代,今天是精细化操作的时代,媒体是完全不一样的。确实,很多媒体打法不一样,但是人类接受整个外部世界的基本原理是一直没有变的。回归到第一性的原理,就是人类接受外部的信息,都是通过利与弊这件事情来触动的。
《认知锥》这本书讲的就是从认知到认购的一个最基本的底层逻辑。在不同的媒体时代,都会有不同的分销方式、更精细化的操作方式,但是人的认知是没有变过的。


Q:疫情之下有很多突发状况,品牌如何做好认知方面的提升?
A:不管是打造爆款还是打造品牌,首先要解决的就是用户痛点。
现在的中国市场是一个增量变存量的市场,正处于一个后流量红利的时代。特别是2017年以后,京东、淘宝这些电商红利逐渐消失,很多企业家都在犹豫双11都到底做与不做,做是赔钱,不做更赔钱。
不管是传统媒体时代还是传统渠道时代,亦或是现在所谓的流量时代,很多企业都是在不停的被收割。其中,只有一些做对了一件事情的企业才能穿透这些周期,这件事情就是“做品牌”,或者说是做到优秀品牌的企业才能穿越周期和黑天鹅事件。
目前市场上,一部分企业是做品牌的,是做长效的,不一定是今天投明天就有效;另外一种就是做流量的,做快效的,一买流量或者打个5折折优惠,或让李佳琦带一下货销量效果立马出现。其实两种方法都不矛盾,是互补结构。但如果只做快销、买流量、做促销的企业终究是昙花一现。最后能始终增长、始终赚钱的企业,就是所谓的即有品牌又有流量的企业。
很多人问,是不是做品牌就是烧钱做广告? 
我认为,做品牌首先得摒弃一个它是烧钱打广告的误区。
从经济学角度来说,品牌是一次博弈跟多次博弈的概念。
举例而言,很多网红店要求你去打卡,如果你的产品、体验不好,只是个噱头,或者只是通过买流量、找人排队的话,这就是一次博弈。在高铁站开个小饭馆,乘客来吃一次,他不管你贵或者好不好,不做你第二次生意,就是做流量生意的,这也是一次博弈。赚完一次钱就行了,永远有不断的乘客流量过来,他也不需要做品牌。
多次博弈,就是说跟顾客反复博弈,第一次通过很好的引流把你引进来,后续的产品、服务体验、场景都满足了商家之前对你的承诺,就会有复购和留存率。多次博弈以后就形成了口碑,口碑之后,就是消费者的互相的传播和印证,然后就会形成指定购买,这就慢慢形成了品牌。
如果今天的新产品或者新媒体,不能持续的有品质的产出,那么它只是一个网红,只能是昙花一现。
博弈的点就是《认知锥》书里所提到的“价值点”,顾客买不买你,你的不可替代性,就是你的价值点。这就是《认知锥》这本书里最核心的,一切都是基于价值点来做的。

Q:《认知锥》这本书有什么样的核心价值?
A:我们做品牌营销,无论是 marketing还是media,还是营销公司、广告公司,都是围绕着8个字在做的,抢占差异,放大差异
抢占差异就是做定位,做消费者洞察;放大价值差异,则需要通过媒体、渠道、故事、创意、精准化的media plan,去放大与竞争对手之间的差异。
《认知锥》讲的就是抢占差异和放大差异,在本书里,抢占差异就是“词汇锥”。差异抢占完以后如何去放大,最基本就是用品牌logo和视觉符号把差异进行视觉化的转化,然后再通过故事又去放大原先的卖点。

卡地亚珠宝为什么那么多人喜爱,因为他讲了100年的故事,珠宝匠中的皇帝,皇帝家的珠宝匠,不停的去放大自己的独特性。也是一个多次博弈的过程,的确是体验好、品牌力好、产品力也好,所以成为了一个百年品牌。

Q:对于一般的企业而言,如何能够形成“三锥合一”?
A:《认知锥》主要聚焦在“品牌营销”和“做定位”这两块,大Joe《极简营销》书里面提出了一个观点,营销的核心是卖承诺,4P等逻辑都是合力去进行一个承诺。
我们如何把承诺具体落地化?首先得词汇化,近两年做的非常好的“0糖0脂0卡”的元气森林,一说这个词你就知道是什么品牌,企业拥有了一个承诺的词汇,目前元气森林还没继续去放大差异,他现在需要通过一流的创意公司持续放大差异,未来才能成为不被可乐、加多宝、农夫山泉打垮的企业。
如果我是这家企业的marketing,我会持续去建立消费者跟0卡之间的关系,跟他们产生无数内容。
这需要一些很经典的场景化去放大,去讲消费者与这瓶饮料间的关系。所以品牌将承诺词汇化,视觉化表达,再加上一个基于场景的好故事,最终消费者自己愿意去买单、去尝试。

Q:如何去做一个基于场景化的品牌故事,如何跟消费者有更深层次的连接?
A:我觉得元宇宙是未来最大的红利。
所有的企业都应该all in去做元宇宙的研发跟布局,因为元宇宙将会是完全颠覆我们想象跟消费场景的。说回到做营销讲故事,元宇宙内的场景会有更多的增长空间,去植入产品。

Q:疫情反复之下,企业怎么样做接产品,然后如何加强消费者对于品牌的认知?
A:疫情对于有些企业来说是坏事,但是对于有些企业它可能是好事。它帮助企业淘汰了一部分的竞争对手,尤其是原先的生命力或者是财力、产品力有问题的企业。活下来的一定是生命力最强的品牌。
一般来说,好的企业活下来或者是活得久需要满足双满分,产品满分,认知满分。
认知力是外部顾客对于企业的认知,比如说你的某个优势,可能整个行业是同质化的,就是你的优势别人也有。如果是这种情况,你必须去主导成为一个优势的倡导者。
举例而言,沃尔沃在功能性上肯定比不过奔驰、宝马,安全性上面也是同质化的,但是他主导了一个词汇锥“安全的倡导者”,并且把这种安全的倡导变成企业灵魂式、信仰式的使命去做,这时候就形成了与竞争对手的差异化,而且把这种竞争力转化成了“认知优势”。顾客的认知也有限容量,第2个品牌跟进讲“安全车”卖点,顾客就会记不住。所以建立差异性显得那么重要。
同质化的情况下,一不小心就会被别的竞品所替代,唯一不能被替换的,是需要在用户心目中形成一种指定购买,也就是说当我有这个需求时,就会立马联想到某家企业。
认知锥的建立,就是帮助企业在红海里形成一个独特优势。
词汇锥、符号锥相对易懂,体验锥,包括 User experience用户体验蛮难建立的。
整本书比较内核的部分就是,我们拥有一个核心的诉求,然后通过符号、词汇以及体验三锥,实现认知秒懂的合力。

其中,体验系统分为两大类,产品体验和场景体验。
举例而言,要卖油烟机,如果只是强调产品功率大,吸烟好,外观比较高科技等,顾客第一时间并不会产生兴趣,他的需求是你要营造一个场景,告诉他卖的不是吸力大小,而是妈妈做了一桌的丰盛的晚餐,全家人欢聚一堂,这就是场景营销。基于这样的场景,妈妈或者全家人的需求,顾客会觉得这个产品给他产生了满足感跟利益,这样产品才会更好卖。卖辆吉普车,就不要去卖涡轮增压、外观等,你可以试着去卖,带着他一起走遍全世界,带着他去翻山越岭,带着他走近心中的那座海,更好卖。
场景特别重要,每一个企业或者品牌怎么样塑造跟消费者梦想和消费者热爱的场景是特别重要的部分,而且非常有难度。
另外,场景锥、体验锥要跟故事锥结合在一起。虽然《认知锥》这本书里面没有写故事锥,但storytelling一样非常重要。
我们之前做勇闯天涯这个品牌。疫情时代,企业营销预算是非常少的,为什么这个品牌叫勇闯天涯,不叫精酿,不叫纯酿,也不叫黑酿。logo符号是一个年轻人在爬山。
大家可以看到勇闯天涯就是这样的一个词汇跟符号:一个年轻人在攀登。
勇闯天涯啤酒是雪花旗下的,每年号召全国的大学生组成攀山营,去攀登中国的一座座雪山。故事讲的就是这群年轻人在攀登雪山过程中,产生的各种各样超越自我勇气,实现颠覆的故事。他把词汇锥、视觉锥、体验锥和故事锥紧紧合在一起,所以他一年只要做一项营销活动就可以了。

对于marketing来说又省事省钱,效果也是非常好,所以他只做一个体育赛道,就是攀登赛道。很多企业每天都在搞大大小小的活动,但是消费者最后也没记住你们家主要做什么活动,每个人接触到的可能是不同的活动,不能形成最终的用户的共同认知点,它就变成了非常花钱又不讨好的事情。

Q:为什么中国企业比较难坚持去把故事一直讲下去?
A:我觉得可能是因为他们没有把品牌战略跟企业战略合一,他们把品牌战略作为一个营销层面的事情,每换波 CMO或者marketing的人,就会把这个品牌重新倒腾一遍,以至于每个阶段都会有全新的一个表现方式,讲完全不同的故事。消费者没有形成一个累积的品牌资产,只有当你很清晰的把可口可乐就是带来欢乐的词汇锥刻在整个企业的价值使命里,企业才不会走偏。
企业还是要把品牌战略跟大的企业战略合在一起,只要这家企业不换企业战略,那么你的品牌使命是始终如一的。
中国目前有很多的新兴消费品牌在不断崛起,品牌战略和企业战略非常重要,它不仅仅是说我们只是定一个口号,而是在于身心合一、知行合一的去执行下去,这是件非常不容易的事儿。在当下这个做效果转化的时代,越来越少人在提战略的意义。

Q:战略对品牌、对企业有多大的作用?
A:如果你今天是打算是做一个长线的、赚慢钱的企业的话,那么你需要通过整个企业所有的运营,包括供应链、财务、员工、研发、产品、终端销售、线上店铺、微信抖音等社会化渠道等,所有东西都是合力去完成品牌对于消费者的承诺。
如果消费者买回去,发现你不能兑现承诺的时候,所有你前面做的事情都崩盘了,前面的这所有东西都叫做成本,所有东西都叫做代价。
今天,你去买流量、买渠道,无非都是为了顾客。以前最早的时候,央视能创造顾客,然后大润发能创造顾客,后来天猫能创造顾客,李佳琦能创造顾客,现在小红书、双微一抖都给你创造顾客,但是创造了顾客以后,你还是要多次消费、复购,不复购你的企业就没有真正的利润,因为你所有的钱都花在了第一次引流的费用上面,如果你不复购的话,企业一定是没有长续经营的钱,所以企业的运营跟大的战略、最终的细枝末节的购买一定是要知行合一的。

Q:在当下复杂的环境下,企业在消费者洞察上应该注意哪些问题?
A:大部分的企业都是在做,我想给、能提供给我的顾客什么东西,但是如果是用户思维的话,应该是他想要什么东西。这决定了这个市场有多大,决定了价格能卖多少钱。
如果是“我想给”思维,很有可能只是企业的一方情愿,还可能都给错了。有可能是给了,但可能是顾客不想要或者是它不是塔尖级的需求,它可能是2级、3级、4级的需求。

Q:中小企业或者新创品牌,应该怎样去把握品、效这方面的平衡?
A:买流量或者是急功近利也好,我觉得都没有错,都是在不同的阶段上要采取的措施。
你去在买流量触达顾客的时候,你得说清楚你是谁,能提供什么价值,有何不同。如果你已经触达了,但顾客还搞不清你是谁,还为什么要买你的产品,那么流量可能就是要归零的。
我们之前做上海家化的一款产品,玉泽,现在是国产药妆的第一品牌,它是国内唯一第一个做药妆,跟医院联合做临床试验的。玉泽首先在李佳琦的平台上面进行了推荐。
如果只是说他因为购买了李佳琪这么贵的流量,他就火了,成为中国第一药妆品牌,那是不可能的。每天在李佳琦那里上的产品几十个、几百个,别人都火了吗?药妆品牌都火了吗?都没有火,只有玉泽火了。
这就是刚才讲的认知满分,产品满分,流量满分。
产品满分,就是女生买回去一涂,发现破损的地方好了。所以产品力的确是经过临床试验以后是有效的。认知满分就是我们创造了一个词汇叫做肌肤屏障,玉泽是修复肌肤屏障的专家。
如果企业的内功做得不好,他去买流量买的越多死的越快,消费者不是傻子,你越多的触达,最后他回去用不对版,那么它就不会进行复购。
我们前两天看到完美日记的财报,它的营销费用已经超过了盈利的部分。虽然它的流量做的很好,但是消费者反馈产品力不行。从企业家来说,既要花精力去做营销,又要花钱引做研发,你到底是要顾及哪头?从营销者人的角落来讲,我们希望能够认知跟兑现相吻合。

Q:企业家确实很难,既要做营销,做产品,做研发,还要跟消费者建立用户资产,包括私域流量,目前为止到底哪些内功是您认为特别重要,有没有一个排序法?
A:抢占差异,深度分销。
第一位,要把竞争优势转化成认知优势,从用户角度了解他的真正需求,并且去抢占差异,我们称之为抢占差异。
第二个,去做深度的分销。现在的渠道跟过往的渠道是不一样,线上的分销完全颠覆了过往,在不同的媒体、媒介的社群里面去分销,疫情一定会改变目前的销售格局,线下会进一步被削弱,线上进一步会被注重。

Q:你怎么看2022年的市场对于品牌和营销?
A:现在这个市场有很多挑战,也有一些不同的机会。产品力还是非常重要的。
前两天315爆出统一、康师傅老坛酸菜的丑闻,大家认为这个品类会不会因此死掉?根据我的理解是不会死的,它只是被打击了一下,但是他一定不会死,因为它的产品力足够好。在老坛酸菜之前,整个方便面市场的霸王是康师傅牛肉面,在内测的时候,康师傅牛肉面的产品内侧分数达到89分,老坛酸菜系列是打到92分才推出市场的,去做市场认知跟营销的,所以产品力一定是很强的。
那么今天的一些负面消息,黑天鹅事件,是消亡不了这个品类的,因为没有替代的品类出现。疫情的时代,如果你的产品的确满足了消费者的某一种刚需,那就一定不会被疫情消灭掉,疫情一定是帮助你把整个市场上不太好的产品消灭掉,所以我对于老坛酸菜系列还是保持乐观态度的。

Q:如何建立差异化?
这个是非常难的一个问题,很多营销类的著作都提到了要做差异化,但是没有一家落在纸上,手把手告诉你,差异总共有多少种方法,也许你通过哪几种形成差异。
接下来我就准备写一本比较良心的书,把我这个行业里做那么多年的差异化的一些方法,凝结成一本书,这个也可以变成我的一个使命,帮助企业家在高度同质化的时代里找到属于自己的独特优势。
我相信每个企业都能找到自己的独特优势,并且这种优势是能够符合部分客户对你的需求。

Q:目前很多大厂正在裁员,很多企业找不到好的创业人才,有些创业人才也找不到好的公司,你如何看待这种现象?如何能够成为一个符合这个时代,具有创新、创意,同时具有认知的人才?
A:无论是个体还是企业,还是整个行业,都需要去做创新,做第二曲线,做蓝海战略。
每一个企业或者个人都需要去创新,去面临陌生的环境,只有陌生的地方、创新地方才有红利等着我们,传统的部分已经没有红利等我们了。

Q:您觉得企业到底怎么样去做创新?
A:能够帮助到他们增长的。有些企业家反应,创新的投入成本很大,失败率很高,但怎么样能够做创新。
这个可能是我在第二本书里要去研究的部分,如何帮助企业,每个企业他去投入做一件事情,他一定会考虑风险比跟价值产出,也就是说他要做这件事情一定要它的价值是大于投入的成本以及风险这两个选项的,他才愿意做这件事情。
作为企业也一样,如何去协调内部现有的资源,如果能用现有资源去做这件事情是最好的。大部分其实都是要去做一个第二曲线的增长的评估,这件事情值不值得做,做出来以后它的收益率有多少,我觉得还是在企业运营层面上面,已经不光是营销层面上面的事情。

Q:社会化时代,如何去做创意,对创意有什么样的要求?
A:很多的企业,他们已经基于抖音生态系、小红书生态系,快手生态系等不同的闭环来建立团队了,企业的组织架构发生改变,大家都希望自己有能力把抖音、快手、小红书、b站做好。但是他们也碰到了很大的难度,怎么样把这些不同的媒体,怎么样基于现在的一个社会化的媒体环境,基于元宇宙未来去中心化的媒体环境去做我的创意,去加深品牌的认知,如何去结合现在的媒体去做创意和认知。
对于这些企业来说,他们已经开始自己内部建创意团队,来针对不同的细分渠道来做了。这对于广告公司来说真的是噩耗,广告公司都没饭吃了。广告公司可能现在也要邀请不同的企业,它的闭环部门一起来做共创。
我觉得真正能够卖货的,能够打动消费者产生平台情感连接的,还是需要洞察,还是要基于对于用户的理解,对于用户的痛点的需求。如果前端这个事情做不好,只是后面去讲我能提供什么,我技术多强,一定不会是能够卖货的创意。
我们那么多年做下来,创意一定是基于人性,基于洞察,基于消费者冲突的。好创意一定是有非常高的价值,好的创意人一定不愿意去到甲方内部去坐班做创意的。
从广告公司这个层面来说,未来如何拉大与甲方内部的in house的创意之间的差距,还是一个比较放在眼前的难题,否则广告公司就没价值了。

Q:很多客户在过往的几年对于增长的压力特别大,您觉得对于增长的认知是怎么看的?
A:《增长五线》讲的是企业在不同阶段他要采取的增长的方式,有个叫做撤退线,如果这个里面已经没有红利的不如撤退,因为在这里面你消耗的成本会更多。增长是个非常大的话题,现在大家最直接的通过营销,通过买流量来增长,这个就是“快药”的方式,这是一个不错的、立即见效,销售一定是通过终端的顾客来进行的。

Q:你之前获得过很多奖,这些奖对于你的转型你意味着什么?认知锥咨询公司到底做什么?有哪些新的布局?
现在很多企业希望我们把所谓的创意、认知,进行一种前置性思维放到企业的前端去。把营销品牌不是放到最终产品生产出来以后再去进行销售,而是一开始就想清楚用户要什么,用户能够接受什么样的词汇,用户能接受什么样的符号,我称之为叫认知秒懂。

好多企业家,他们来买我们的产品,就是买认知秒懂的,他说我的产品很强,有很强大的研发团队,但是我们都是科学家,是技术人员,不懂得消费者的心理,所以你要帮我把我的这些技术转化成一种认知秒懂,我们根据认知秒懂的东西来进行一种再生产再研发。

Q:对于2022年的市场,现在的企业必须要做哪些基本功课?
A:很多好的企业,它的成功是有规律可循的,我们很多时候也要去看那些失败的企业,他做错了什么,成立一家企业是非常难的,它可能不只是3个满分或者是5个满分才能活,但是你只要1个满分做不到,你的企业就垮掉了。
像完美日记这样,它的短板是在于自己的产品力上面,虽然它其他地方有长板,但是这个短板做短了以后,你的水流量全部流掉了。对企业,它其实是一个综合体。

Q:在过往的这一两年,您看到有哪些好的品牌或者案例?
A:我觉得新国货在认知上面做得特别好,比如说元气森林、周黑鸭。大牌方面,踢不烂在认识上面做得很快。

Q:从认知锥的角度来说,品牌在2022年或者在未来web3时代,如何坚持他的使命?如何去建立用户资产?
A:这个问题非常大,讲到使命已经讲到是CEO的层面了,已经不是CMO。
应该更多的把品牌理念去影响CEO,因为CMO都懂得品牌的重要性,但往往很多CEO还没有认识到品牌是需要前置的,它不是打广告,而是一种思维方式,思考方式,要以用户为第一的思考,前置去重新设计布局整个企业的组织架构,这一点我是非常认同的使命价值。
我觉得像中国的新国货企业或者是老国货企业,应该更多的像那些经典的传统的500强企业学习。你做的所有,其实就是合力去打造同一个承诺,不应该每一个区域各自一派,然后导致品牌资产完全不一致。
放眼全世界,蒂芙尼就是那一道蓝,他承诺的就是那种格调,并没有说在英国是绿色的蒂芙尼,印度是黑色的蒂芙尼。品牌资产就是决定顾客的认知资产,就像王老吉当年跟加多宝打过一仗,加多宝曾一度被法院限制用红罐,然后他把品牌资产里面的红罐改成了金罐,但加多宝因此生意业绩立马往下滑,为什么?
因为所有的消费者认为凉茶就是红颜色的,今天你搞了个金色,他觉得口味变了,这就是所谓的品牌资产。

Q:数字化转型时代,如何去加强我们自己的认知和传递?
A:首先是非常拥抱进入数字化营销、数字化增长的时代。
我们以前做消费者的洞察以及决定一个企业的今年出什么产品,我们要做消费者调研,今天有了像天猫商城背后的大数据,我们看消费者真实的数据更精准了。
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