BY 媒介360
在如今的市场环境下，企业开始越来越注重体验管理。在谈到体验管理时，还存在不少误区。
你是不是也有这些观点？
这些看似习以为常的观点，都是企业在体验管理上的认知误区，妨碍了用体验促进增长的大目标。
那么，全面的体验管理到底是什么？体验管理在增长中起到哪些作用？企业如何更好地去做体验管理？本文将对这些议题一一阐述。
全面的体验=品牌体验+客户体验+员工体验
讲到体验管理，大家最熟悉的就是客户体验管理，即企业需要注重与客户的每一次接触，通过优化客户旅程上的接触体验，创造匹配品牌承诺的正面感受，实现与客户的良性互动，使客户关系最优化、客户价值最大化。
事实上，客户体验只是体验管理的一部分，全面的体验管理包括品牌体验、客户体验和员工体验三大部分。
客户体验，是体验管理的核心环节之一，顾名思义，管理的是客户或者潜客的体验，企业通过不断提升服务力，来持续提高客户满意度，从而实现客户生命周期价值。企业往往会建立一套敏捷的管理机制，去应对客户反馈的负面问题，对不满意的客户进行补偿，尽可能留住客户。这也是在所谓的存量竞争时代，客户体验管理越来越被重视的原因。
当一个用户在成为品牌的顾客或者潜客之前，更需要进行体验管理，这个部分就叫品牌体验管理。品牌需要在各大媒体、社交、搜索、直播、电商等平台，在所有数字触点上，做好品牌信息、内容、产品和服务的管理。只有做好品牌管理，提升品牌力，企业才有可能把尽可能多的用户转化为客户。品牌体验管理，是对抗存量市场的一个重要手段，让品牌在全人群流量池中，接触更大规模的用户，获取更多的新客。
某种程度上来说，品牌体验是在给客户体验这个环节“供血”。品牌体验做得越好，用户转化为客户越多，中间的客户体验才会越来越大。反之，没有前面的品牌管理环节推动，企业如果只是在客户存量中优化，客户量也只会越来越小。
企业在做客户体验管理和品牌体验管理时，离不开企业内部员工的努力。员工不仅是品牌触点和内容的管理者，甚至还会面对面、一对一去服务客户，与客户产生直接接触。尤其是在私域经营模式中，员工的服务直接决定了用户和客户对品牌的观感。企业只有管理好员工体验，增加组织凝聚力和竞争力，员工才能对品牌价值和精神融会贯通，为用户和客户提供更好的服务。
从实践案例来看，苹果是全面体验管理做得最好的品牌之一，打通了品牌体验、客户体验和员工体验的闭环。以苹果体验店为例，体验店往往坐落在城市中最黄金的地段，仅仅靠店面的外观颜值，就能成为打卡“景点”，吸引一大批用户前往参观；当用户进入体验店后，从玻璃楼梯到每位服务人员，都体现了苹果所特有的魅力，用户不仅能够体验到最新的产品，同时还能得到舒适的服务体验；值得注意的是，苹果体验店员工被称为Genius，让员工更深度地认同品牌价值，为这份工作感到自豪，并把对品牌的热爱传递给每一位到店消费者。
在金融行业中，招商银行一直以优质的服务体验管理著称，树立起了良好的品牌形象和口碑。品牌体验维度，招商银行全面布局小红书、抖音、微博、B站等平台，小招身影处处可见，用户在各平台都能邂逅它；客户体验维度，招商银行提供1V1真人微信贴心服务，让客户感受到被关爱，在会员生日时送出意外惊喜，爱心满满；员工体验维度，创新推出“员工关爱”组合拳，“你怎么对员工，员工就怎么对客户”，让员工面对客户的微笑发自内心。
新体验战胜旧体验 创造市场新增量
对于体验管理的价值和目标，很多企业认为，体验管理就是解决存量市场的问题，提升现有客户的复购和忠诚，尽可能留住对品牌不满意的客户，从而维持住品牌的生意基本盘。
这里面的一个错误前提假设就是，市场已经进入存量。其实，不存在存量市场，不存在固化的、不增长的市场，品牌和品牌之间并非完全的零和博弈。同一个市场，对于有的老品牌是存量，但对于有创新和进取精神的品牌就是增量。
市场永远在变化，永远有新的蓝海出现。比如手机领域，在功能机时代，诺基亚占到全球市场的绝对领先份额，认为手机是存量市场，但智能手机的出现，打破了这个既有局面，苹果从零开始，开启了全新的增量市场；再比如相机领域，胶卷时代，柯达绝对是存量市场中的王者，不过，随着数码相机的出现和流行，数字技术直接终结了胶卷。
新体验战胜旧体验，是不可逆转的过程。一旦老牌领军企业，把市场认定为是存量搏杀，在体验创新上止步不前，就常常会被新兴竞争者打败。不管在任何赛道，都会有新竞争者进入，从增量视角出发，用体验创造新市场、新需求，实现指数级增长。因此，体验管理的最高境界，就是以新体验设计，去创造一个新蓝海市场，新体验是增长的基石。
在很多大型赛道，已经出现了新体验战胜旧体验的案例。比如，视频赛道，短视频战胜长视频。比起长视频，短视频看似牺牲了一部分的质量，但是它节奏更快、内容更多元、重点更明确、视角更丰富、连接更精准，更容易让消费者产生快速共鸣，并且迎合了消费者的碎片化消费习惯，可控感更强。
汽车赛道也在经历着新的变革。过去，传统车企比拼的是驾驶感、速度、装饰豪华等因素，但是新能源汽车，强调更多的是多屏体验、智能控制、氛围灯、虚拟形象等元素。直到现在，还有很多燃油车工程师无法理解新能源车的玩法。正是这些新体验，成为新锐汽车品牌战胜传统汽车品牌的切入点。
体验管理，不是存量的搏杀，也不是只为留住一部分不满意的客户，而是通过品牌系统性的改造，提供更优质的服务，让体验管理不断达到新的高度，与竞争者拉开新的差距，吸引更多的顾客，实现企业的增长。
当然，在改造的过程中，一定会有部分客户的流失，但企业更应该关注的是，通过新体验的改进，企业整体用户规模是否增长，能否吸引更大规模量级的用户，能否让核心用户更忠诚，而不只是聚焦在一些不满意的客户。
结语：全面体验管理，是品牌体验、客户体验和员工体验的全面管理，而非狭义的客户体验管理。体验管理的目标，是创造市场增量，而非存量竞争。在做全面体验管理时，企业应该建立一套完整、科学的运行机制和管理流程，提升企业在全域人群中的品牌力，提高针对客户的全旅程服务力，激发组织内部员工的向心力，才能全面升级体验管理的水平与效能。
误区一：将体验管理等同于客户体验管理（Customer Experience Management, CEM）；
误区二：把体验管理的价值目标设定为应对存量市场竞争；
误区三：把体验管理的目标设定为努力留住不满意的客户，或让客户更忠诚或买更多。
你是不是也有这些观点？
这些看似习以为常的观点，都是企业在体验管理上的认知误区，妨碍了用体验促进增长的大目标。
那么，全面的体验管理到底是什么？体验管理在增长中起到哪些作用？企业如何更好地去做体验管理？本文将对这些议题一一阐述。
全面的体验=品牌体验+客户体验+员工体验
讲到体验管理，大家最熟悉的就是客户体验管理，即企业需要注重与客户的每一次接触，通过优化客户旅程上的接触体验，创造匹配品牌承诺的正面感受，实现与客户的良性互动，使客户关系最优化、客户价值最大化。
事实上，客户体验只是体验管理的一部分，全面的体验管理包括品牌体验、客户体验和员工体验三大部分。
客户体验，是体验管理的核心环节之一，顾名思义，管理的是客户或者潜客的体验，企业通过不断提升服务力，来持续提高客户满意度，从而实现客户生命周期价值。企业往往会建立一套敏捷的管理机制，去应对客户反馈的负面问题，对不满意的客户进行补偿，尽可能留住客户。这也是在所谓的存量竞争时代，客户体验管理越来越被重视的原因。
当一个用户在成为品牌的顾客或者潜客之前，更需要进行体验管理，这个部分就叫品牌体验管理。品牌需要在各大媒体、社交、搜索、直播、电商等平台，在所有数字触点上，做好品牌信息、内容、产品和服务的管理。只有做好品牌管理，提升品牌力，企业才有可能把尽可能多的用户转化为客户。品牌体验管理，是对抗存量市场的一个重要手段，让品牌在全人群流量池中，接触更大规模的用户，获取更多的新客。
某种程度上来说，品牌体验是在给客户体验这个环节“供血”。品牌体验做得越好，用户转化为客户越多，中间的客户体验才会越来越大。反之，没有前面的品牌管理环节推动，企业如果只是在客户存量中优化，客户量也只会越来越小。
企业在做客户体验管理和品牌体验管理时，离不开企业内部员工的努力。员工不仅是品牌触点和内容的管理者，甚至还会面对面、一对一去服务客户，与客户产生直接接触。尤其是在私域经营模式中，员工的服务直接决定了用户和客户对品牌的观感。企业只有管理好员工体验，增加组织凝聚力和竞争力，员工才能对品牌价值和精神融会贯通，为用户和客户提供更好的服务。
从实践案例来看，苹果是全面体验管理做得最好的品牌之一，打通了品牌体验、客户体验和员工体验的闭环。以苹果体验店为例，体验店往往坐落在城市中最黄金的地段，仅仅靠店面的外观颜值，就能成为打卡“景点”，吸引一大批用户前往参观；当用户进入体验店后，从玻璃楼梯到每位服务人员，都体现了苹果所特有的魅力，用户不仅能够体验到最新的产品，同时还能得到舒适的服务体验；值得注意的是，苹果体验店员工被称为Genius，让员工更深度地认同品牌价值，为这份工作感到自豪，并把对品牌的热爱传递给每一位到店消费者。
在金融行业中，招商银行一直以优质的服务体验管理著称，树立起了良好的品牌形象和口碑。品牌体验维度，招商银行全面布局小红书、抖音、微博、B站等平台，小招身影处处可见，用户在各平台都能邂逅它；客户体验维度，招商银行提供1V1真人微信贴心服务，让客户感受到被关爱，在会员生日时送出意外惊喜，爱心满满；员工体验维度，创新推出“员工关爱”组合拳，“你怎么对员工，员工就怎么对客户”，让员工面对客户的微笑发自内心。
新体验战胜旧体验 创造市场新增量
对于体验管理的价值和目标，很多企业认为，体验管理就是解决存量市场的问题，提升现有客户的复购和忠诚，尽可能留住对品牌不满意的客户，从而维持住品牌的生意基本盘。
这里面的一个错误前提假设就是，市场已经进入存量。其实，不存在存量市场，不存在固化的、不增长的市场，品牌和品牌之间并非完全的零和博弈。同一个市场，对于有的老品牌是存量，但对于有创新和进取精神的品牌就是增量。
市场永远在变化，永远有新的蓝海出现。比如手机领域，在功能机时代，诺基亚占到全球市场的绝对领先份额，认为手机是存量市场，但智能手机的出现，打破了这个既有局面，苹果从零开始，开启了全新的增量市场；再比如相机领域，胶卷时代，柯达绝对是存量市场中的王者，不过，随着数码相机的出现和流行，数字技术直接终结了胶卷。
新体验战胜旧体验，是不可逆转的过程。一旦老牌领军企业，把市场认定为是存量搏杀，在体验创新上止步不前，就常常会被新兴竞争者打败。不管在任何赛道，都会有新竞争者进入，从增量视角出发，用体验创造新市场、新需求，实现指数级增长。因此，体验管理的最高境界，就是以新体验设计，去创造一个新蓝海市场，新体验是增长的基石。
在很多大型赛道，已经出现了新体验战胜旧体验的案例。比如，视频赛道，短视频战胜长视频。比起长视频，短视频看似牺牲了一部分的质量，但是它节奏更快、内容更多元、重点更明确、视角更丰富、连接更精准，更容易让消费者产生快速共鸣，并且迎合了消费者的碎片化消费习惯，可控感更强。
汽车赛道也在经历着新的变革。过去，传统车企比拼的是驾驶感、速度、装饰豪华等因素，但是新能源汽车，强调更多的是多屏体验、智能控制、氛围灯、虚拟形象等元素。直到现在，还有很多燃油车工程师无法理解新能源车的玩法。正是这些新体验，成为新锐汽车品牌战胜传统汽车品牌的切入点。
体验管理，不是存量的搏杀，也不是只为留住一部分不满意的客户，而是通过品牌系统性的改造，提供更优质的服务，让体验管理不断达到新的高度，与竞争者拉开新的差距，吸引更多的顾客，实现企业的增长。
当然，在改造的过程中，一定会有部分客户的流失，但企业更应该关注的是，通过新体验的改进，企业整体用户规模是否增长，能否吸引更大规模量级的用户，能否让核心用户更忠诚，而不只是聚焦在一些不满意的客户。
结语：全面体验管理，是品牌体验、客户体验和员工体验的全面管理，而非狭义的客户体验管理。体验管理的目标，是创造市场增量，而非存量竞争。在做全面体验管理时，企业应该建立一套完整、科学的运行机制和管理流程，提升企业在全域人群中的品牌力，提高针对客户的全旅程服务力，激发组织内部员工的向心力，才能全面升级体验管理的水平与效能。
